Hans-Joachim Arndt: Einführende Bemerkungen zur Anordnung und Einordnung der Themen

I. Zur Anordnung der Themen nach der Darstellungsweise

1. Gliederung der Themen nach zwei verschiedenen Betrachtungsweisen

2. Die spezialisierten Fachthemen

3. Die generalisierenden Funktionsthemen

II. Zur Einordnung des Themenstoffs in den politisch-historischen Zusammenhang

4. Wirtschaftspolitik und Unternehmensführung

5. Führungsstil, verantwortliche Entscheidung und sachliche Unternehmensverfassung

6. Wandlungen auf der Marktseite des Unternehmens

7. Wandlungen auf der Betriebsseite des Unternehmens

 

I. Zur Anordnung der Themen nach der Darstellungsweise

1. Gliederung der Themen nach zwei verschiedenen Betrachtungsweisen

Die Führungskraft in Unternehmen der Bundesrepublik – aus Groß–, Mittel- und Kleinbetrieben, aus allen Branchen – begegnet heute Anforderungen, für die ihre bisherige Erfahrung oder ihre Ausbildung nicht notwendig Antworten bereithält. Nun sind zweifellos nicht alle Antworten auf alle Fragen, die der Markt oder der Betrieb stellt, „lehrbar“ zu machen; z.B. gehören schnelle Anpassung an schnell sich wandelnde Situationen, möglichst deren Vorausschau, zum Wesen unternehmerischen Verhaltens, und insofern sind Erkennen der Lage und schnelle, richtige Entscheidung von jeder Führungskraft eher vorauszusetzen – wenn nicht als „angeboren“, so doch als in der praktischen Erfahrung erworben –, als daß sie zusätzlich, hinterher, gelehrt werden könnten. Die Meisterung konjunktureller Wechsellagen, das Herantasten an neue Märkte – z.B. heute den Gemeinsamen Markt und die Freihandelszone –, aber auch das Improvisieren im Betrieb gehören hierzu.

Trifft dies auf Normalsituationen zu, so umso mehr noch auf eindeutige Ausnahmesituationen, seien sie vom Unternehmen oder vom Markt her bedingt. Wo die Existenz eines Unternehmens durch Fehler oder Irrtümer der Vergangenheit, durch strukturelle Veränderungen der Nachfrage oder der Technik bedroht ist, oder wo hochpolitische Entscheidungen den Markt insgesamt verändern, ja gar abschaffen, da kann keine Unternehmens-Führungslehre mehr „Regeln“ für richtiges Verhalten anbieten.

Es gibt aber Aufgaben, die an die Führungskraft in der Wirtschaft als neue herantreten und für die trotzdem ein Instrumentarium bereitgestellt werden kann, das „lehrbar“ ist. Selbstverständlich wären die Aufgaben nicht neu, wenn allein das alte, bekannte Instrumentarium zu ihrer Bewältigung genügte.

Die wachsende Nachfrage nach Fortbildungskursen für wirtschaftliche Führungskräfte bringt gerade zum Ausdruck, daß neue Mittel zur Meisterung neuer Situationen gesucht werden, daß aber diese Mittel für lehrbar gelten und nicht jenem Bereich angehörig, in dem persönliches Geschick und individuelle Initiative vorherrschen.

Das neue, zusätzliche Instrumentarium der Unternehmens-Führung, das in den letzten Jahrzehnten entsteht ist die Antwort auf eine neue Lage, in die sich das Unternehmen gestellt sieht, und durch diese bedingt. Es ist dies nicht so sehr eine neue politische Lage – über die unten in II. noch zu sprechen sein wird – und auch nicht eine Veränderung der konjunkturellen Markt-Lage – die, wie eben erwähnt, noch mit klassischen Mitteln zu meistern ist – als vielmehr eine neue Lage, welche sich aus der Erweiterung des unternehmerischen Gestaltungsraumes überhaupt ergibt – nicht aus seiner Verengung, wie oft geglaubt wird.

Heute ist eine unternehmerische Führungskraft als solche – also noch bevor sie in den eigentlich politischen Raum eintritt – zu viel mehr legitimiert und muß deshalb auch zu viel mehr ausgerüstet sein als noch vor 40 oder auch nur vor 10 Jahren, zu Zeiten, als – vornehmlich in Deutschland – vieles noch aus Tradition und Übung geschah oder an Vergangenes anknüpfte. So kann heute z.B. der Markt vom Unternehmen aus gestaltet werden – jedenfalls in gewissen Grenzen – auch ohne „Markt-macht“, nämlich aufbauend auf Forschung durch zielgerichtete Preis- und Produktpolitik und Werbung; bewußt gestaltbar geworden sind bis zu einem gewissen Punkt auch die Beziehungen zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit und zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern.

Eben weil viel mehr Bewußtheit in die Markt- und Betriebsbeziehungen eingedrungen ist, können die hier angesammelten Erfahrungen und das hier erworbene Wissen auch lehrbar gemacht werden: Handlungen, die bisher mehr der Tradition folgten, werden zu freien Entscheidungen, die potentiell „richtig“ zu fällen sind, und für die Regeln gegeben werden können. Allerdings werden das nicht mehr die klassischen Regeln der klassischen Betriebsführungslehre sein.

Neben den bereits im Vorwort aufgezählten stilistischen und formalen Unterschieden weisen die Lehrthemen deshalb zwei recht verschiedenartige Sichtweisen auf, mit denen sie ihre gemeinsame Sache: das Unternehmen und seine Führung, anvisieren. Diese Unterschiede stammen vom Thema her und nicht etwa von der Willkür der Autoren; sie sind auch nicht identisch mit der Unterscheidung in Marktseite und Betriebsseite des Unternehmens. Vielmehr handelt es sich um von der Sache her bedingte Darstellungs- und Sichtweisen, deren eine mehr dem „modernen“ Funktionsdenken zugeordnet ist, während die andere mehr dem „klassischen“ Denken in Spezialbereichen entstammt.

Die Tatsache, daß beiden Sichtweisen hier Raum gegeben wird, bedeutet nicht etwa die Verlegenheitslösung einer überwindenswerten Übergangszeit; im Gegenteil: es wird hiermit zum Ausdruck gebracht, daß das Moderne „das „Klassische“ keineswegs verdrängt. Sie können beide nur zusammen bestehen. – Allerdings bedarf es einiger Anstrengungen, um das notwendige Ineinandergreifen beider Sichtweisen richtig vorzunehmen, das heißt so vorzunehmen, daß beiden ihre Eigenart bleibt und sie doch zusammen „funktionieren“.

Die Themensammlung enthält zum ersten klassische „Fach“-Themen, welche die Spezialkenntnisse der Spezialbereiche des Unternehmens behandeln: Kostenwesen, Rechnungswesen, Finanzwesen, Produktion, Vertrieb, Personalwesen. Die Themenabgrenzung entspricht hier etwa der klassischen Betriebsgliederung in Abteilungen, die sich entweder aus dem Bearbeitungs-Kreislauf des Produkts ergibt oder aus der Gliederung der „Verwaltungs“-Bereiche.

Zweitens enthält die Sammlung aber Themen, die sich nicht einem der klassischen Spezialbereiche zuordnen lassen, sondern deren Stoff jeweils das gesamte Betriebsgeschehen betrifft. Dazu gehören. Führung, Information, Planung, Organisation, Kontrolle – das Thema Markterkundung und gestaltung nimmt zwischen beiden Themengruppen eine Sonderstellung ein, über die unten in 3. noch zu sprechen sein wird. – Diese Themen, die wir im Gegensatz zu den Fachthemen Funktionsthemen nennen wollen, visieren das Betriebsgeschehen nicht so an, daß sie dem Kreislauf der Produktion und der Verwaltung folgen; sie visieren überhaupt weniger den Betriebsprozeß an als vielmehr den „Unternehmensführungsprozeß“, und zwar so daß sie gleichsam in verschiedener Distanz vom „Zentrum der Entscheidung“ Querschnitte durch diesen Prozeß ziehen. Das Zentrum der Entscheidung liegt hier nicht „oben“, sondern „vorn“.

Die Sichtweise der Fach- und der Funktions-Themen ist zwar recht verschieden, aber keinesfalls widersprüchlich. Allerdings führt sie dazu, daß mit Notwendigkeit Überschneidungen entstehen, weil nämlich jedes Betriebsgeschehen im Grunde zweimal behandelt wird: einmal in fachspezialisierter, das andere Mal in funktioneller Sicht. Diese Überschneidungen sind nicht nur erwartbar, sondern sogar beabsichtigt für die Fortbildung von unternehmerischen Führungskräften. Der Allround-Mann ohne solide Spezialkenntnisse und Spezialerfahrungen wird sich als Führungskraft so wenig bewahren wie der Hochspezialisierte ohne funktionelle Übersicht.

Aber eben um diese Übersicht zu erlangen, bedarf es nicht nur der Funktions- neben der Fachkenntnisse, sondern vor allem der Einsicht, was es eigentlich mit der Trennung in Funktion und Fach auf sich hat. – Wie stehen Funktion und Fach zum Beispiel zum bekannten klassischen Begriff der Arbeitsteilung?

2. Die spezialisierten Fachthemen

Das Fachthema ist, wo es rein dargestellt wird, zur Vermittlung eines Fachwissens geeignet, mit dem ein bestimmter Sektor des Betriebsgeschehens verstanden und gestaltet werden kann. Erst alle Sektoren zusammengesetzt ergeben den Kreis des Betriebskreislaufs. Ein solches Fachthema bildet als reines Endprodukt denjenigen Fachmann, der „Spezialist des Speziellen“ genannt werden könnte: den „typischen“ Kostenrechner, Fertigungsmann, Vertriebsmann.

Wir treffen hier auf die klassische Arbeitsteilung im Sinne von Berufsteilung; der Ausbildung für diese Berufe haftet – so sehr sie auch verwissenschaftlicht sein mag – noch etwas von alter handwerklicher Tradition an, sie ist reitgehend „von hinten her bestimmt“. Für die Erfassung der modernen, arbeitsteiligen industriellen Großproduktion z.B. eignet sie sich nicht unbedingt; sie stößt sich z.B. immer an der einmal getroffenen Berufs-Scheidung in „Techniker“ und „Kaufleute“ und muß Bindestrich-Kombinationen bilden wie etwa „Wirtschafts-Ingenieur“ oder „Vertriebs-Ingenieur“. Es fehlt ihr das Kriterium, das alle diese verschiedenartigen Berufe von innen her zusammenzufassen erlaubt; es fehlt ihr deshalb in der Praxis das selbsttätig koordinierende Element.

Deshalb müssen im klassischen Betrieb die Sektoren der Fachleute erst durch den Willen des Unternehmers zusammengesetzt werden; er allein muß – im Extremfall – der einzige Nicht-Spezialist oder besser Über-Spezialist sein. Mag er auch der Herkunft nach einer der Fachleute gewesen sein, so muß er als Führungskraft „seinen Beruf wechseln“. Aber eigentlich handelt es sich bei alledem gar nicht mehr um „Berufe“ im klassischen Sinne des Fachmanns, sondern um Funktionen.

Die unternehmerische Führungskraft hat inmitten der spezialisierten Fachleute des Betriebs die Funktion, Vertreter des Allgemeinen zu sein, und da dieses Allgemeine der Markt ist, so wird in diesem klassischen Betriebsmodell unter lauter Fachleuten des Betriebs der Unternehmer der (einzige) Vertreter des Marktes im Betrieb: durch ihn wird der Betrieb erst zum Unternehmen.

Der Wille des Unternehmers erst bringt also die Fachleute des Betriebs zur „Raison des Marktes“; eben hierdurch ergibt sich bei einer so gearteten klassischen Betriebsorganisation die Hierarchie als oberstes, ja einziges Organisationsprinzip. Das Zentrum der Entscheidung ist nicht vorn, sondern oben. Je höher ein Fachmann in dieser Betriebshierarchie steigt, desto mehr Fachbereiche können sich in seiner Hand vereinigen, desto näher kann er dem Begriff einer funktionellen Führungskraft im Markt rücken. Das muß aber bei einer solchen Organisation nicht notwendig so sein; auch höchste Führungskräfte können dann noch betriebsblind und marktfremd denken, und es kann geschehen, daß in einem lediglich nach diesem Prinzip organisierten Unternehmen erst und nur in der allerobersten Spitze koordiniert wird – und dann natürlich unter lauter Spitzenkräften, die ihrem Ressort verhaftet sind wie die Fachleute einer Behörde.

Der als „Spezialist des Speziellen“ Ausgebildete und Eingesetzte „beherrscht zwar sein Fach“, bedarf aber eines fremden Willens, um sein Tun mit dem der anderen Spezialisten zusammenzubinden und auf das Ganze, also auf den Markt, auszurichten. Infolgedessen legitimiert er sich dann auch mit diesem Willen. Aus der Sache heraus berührt sich sein Tun in der Regel mit dem Tun anderer Fachleute nur am Rande, z.B. das des Produktionsmannes dort, wo das Produkt in den Vertrieb gelangt. Infolgedessen überschneiden sich die Fach-Themen in unserer Sammlung auch nur an den Rändern.

Es wird hieraus ersichtlich, daß die Fach-Bildung und die fachliche Darstellung notwendig sind, so notwendig wie die Betriebsorganisation nach Fachbereichen. Aber sie sind nicht ausreichend. Bleibt es bei ihnen, so mögen betriebliche Führungskräfte entstehen, aber nicht notwendig unternehmerische. Deshalb muß für Führungskräfte von heute als Ergänzung hinzukommen eine Durchschau des Unternehmens-Geschehens nach funktionellen Gesichtspunkten.

3. Die generalisierenden Funktionsthemen

Der Fertigungsbereich muß ebenso gut organisiert, geplant, informiert, kontrolliert, geführt werden wie der Vertriebsbereich. Wo eine Unternehmens-Verfassung ganz sachlich gestaltet ist, müßte es besser heißen: im Fertigungsbereich muß dies ebenso gut geschehen wie im Vertriebsbereich, unabhängig davon, ob es etwa eine zentrale Organisations-, Planungs-, Informations-, Kontroll- und „Human Relations“- Abteilung als Stabsabteilung gibt. Die funktionelle Sichtweise delegiert, wenn sie richtig aufgefaßt und angewendet wird, bereits in ihrer Anlage einen Teil der von den Fachthemen der obersten Spitze reservierten Unternehmer-Entscheidungen in die Zwischen-Ebenen. Sie ist deshalb das Kernstück von Fortbildungsveranstaltungen, die sich an mittlere Führungskräfte richten. Sie eignet sich für Vorgesetzte, welche mehr sein sollen als Fachkräfte einerseits, Exekuteure des Chef-Willens andererseits.

Durch die Funktionsthemen zieht sich deshalb, deutlicher wahrnehmbar als bei den Fachthemen, ein Geruch von Verantwortung für das Ganze: wenn hier etwas von Spezialisierung zu spüren ist, so handelt es sich nicht um Spezialisten des Speziellen, sondern um Spezialisten des Allgemeinen. Was die Funktions-Themen rational zu fassen und bewußt zu machen versuchen, ist das Typische, das Spezifische der leitenden Tätigkeit schlechthin. „Jede Führungskraft muß ein Fachmann für Gewinn-erhöhung sein“ – ist eine typische Funktionsfeststellung.

Es gibt manchen Widerstand gegen die Behandlung des Unternehmensprozesses nach solchen Funktionsgesichtspunkten. Soweit sie aus einem anti-amerikanischen Ressentiment oder einem pro-traditionellen Sentiment stammen, müssen solche Widerstände in den richtigen Zusammenhang gerückt werden (s. dazu unten 6.); soweit sie aus der – begründeten – Furcht stammen, das funktionelle Denken suche das solide, mehr handwerkliche Fachwissen zu verdrängen, wurde oben bereits auf die Notwendigkeit und Rechtfertigung beider hingewiesen. Daß die Funktions-Sichtweise noch nicht insgesamt und überall Präzision und Rang einer Wissenschaft erreicht hat, mag ebenfalls Widerstände hervorrufen, die aber mit zunehmender Konsolidierung schwinden werden.

Wo keiner dieser Gründe und keines dieser Motive vorliegen und trotzdem weiter Argwohn gegen das funktionelle Denken und seine Auswirkungen gehegt wird – zum Beispiel von Seiten mancher, gar nicht „altmodischer“ Unternehmer –, da scheint uns ein ernstzunehmender Einwand vorzuliegen, auf den eingegangen werden muß.

Die funktionelle Sichtweise ist in gewissem Sinne gegenüber der klassischen, fachspezialisierten „abstrakter“, schon weil sie das Ganze nach Funktionen und nicht die Teile nach Sektoren zu fassen versucht. Daß dadurch größere Schwierigkeiten bei der Aufnahme und Verarbeitung entstehen können, sei zugegeben, rechtfertigt aber noch keinen Argwohn. Aber der höhere Abstraktionsgrad macht auch wiederum gewisse Folgerungen leichter, gegen die ein Unternehmer zu Recht Argwohn hegen kann. und dazu gehört, daß das Funktionsdenken universeller anwendbar ist und im Grenzfall den Bereich des Unternehmerischen überhaupt überspringen kann.

Daß es sich beim Thema Vertrieb um den Vertrieb seitens eines im Markt stehenden Unternehmens handelt, braucht nicht eigens hinzugefügt zu werden; es ergibt sich aus dem Thema von selbst. Ebenso verhält es sich mit den Themen Finanzwesen, Rechnungswesen, Personalwesen, deren Stoff niemals etwa für kameralistisch buchführende Behörden oder für die „unkündbaren“ Befehlsverhältnisse einer Militär-Organisation brauchbar wäre. Selbst das Thema Produktion ist in dieser Sammlung so dargestellt, daß es sich nicht für einen volkseigenen Betrieb oder ein sozialisiertes Industriekombinat eignete.

Anders steht es zuweilen mit den Funktionsthemen. Wenn nicht in einigen Fällen ausdrücklich eine von der Sache her eigentlich gar nicht nötige Einschränkung auf das Einzelunternehmen vorgenommen wäre, könnten diese Themen durchaus als Anleitung zum Unterricht in Behörden-Kontrolle, Kommunalbudget-Planung, Militär-Organisation mit „modernem Inneren Gefüge“, Informationswesen eines Betriebes in staatskapitalistischer Wirtschaft Verwendung finden. Das ist beileibe nicht etwa Schuld der Autoren, sondern sachliche Konsequenz der Funktions-Analyse. Die moderne „Organisationswissenschaft‘ etwa ist auf Staatsverfassungen ebenso anwendbar wie auf Unternehmensverfassungen.

Dem Funktions-Thema muß also die Beschränkung auf die Unternehmung von außen aufgepfropft werden; dann allerdings leistet es auch mehr als das engere Fach-Thema. Der Einwand mag berechtigt sein, daß diese notwendige Einengung zuweilen „vergessen“ werden könnte. Eben deshalb bedürfen die Funktionsthemen unbedingt der Ergänzung durch die klassischen Fachthemen, die nur innerhalb des Einzelunternehmens Gültigkeit besitzen. Das einzige „Funktions“-Thema, das die Beschränkung auf die Marktwirtschaft bereits in seinem lesen birgt, ist aus einsichtigen Gründen das Thema Markterkundung und -gestaltung, das deshalb auch bewußt an den Anfang gestellt wurde.

Auch die Placierung des Themas Menschenführung erfolgte mit Bedacht: Ohne im Markt zu existieren, könnte kein Unternehmen „Menschenführung“ betreiben. Es soll damit deutlich gemacht werden, daß es sich hier um ein spezifisches Führungsproblem handelt, nämlich um die Führung von Menschen, die sich durch freien Vertrag zu gemeinsamer Leistung zusammenfinden. Unternehmensleitung deckt sich nicht völlig mit Menschenführung (im allgemeinen Sinne); beide widersprechen sich aber solange nicht, als hier von im Markt stehenden Menschen die Rede ist.

Das Thema Menschenführung wird deshalb zu einem Funktions-Thema, weil von Menschenführung im Unternehmen gesprochen wird. Auch der Mitarbeiter, der sich durch Vertrag der Betriebsordnung unterwirft, behält seine Eigenschaft als Markt-Partner, so wie es der Kunde und Lieferer tun, wenn sie sich den allgemeinen Geschäftsbedingungen unterwerfen. Hier liegt das Spezifische der unternehmerischen Führungsprobleme, durch die sie sich von anderen Führungssituationen, etwa in Behörde oder Militär, grundsätzlich unterscheiden. Und das gilt nicht nur für das Verhältnis Unternehmensspitze – Arbeitskräfte, sondern das gilt für die Führungskräfte aller Ebenen und das Verhältnis zu den ihnen Unterstellten oder Nebengeordneten.

Auch die menschlichen Führungsprobleme gewinnen deshalb im Unternehmen nur Sinn und Plastik, wenn sie im Zusammenhang mit den technischen und den rechenhaften Sachbereichen gesehen werden, weshalb jede Führungskraft mit den Themen „Kostendenken“ oder „Rechnungswesen“ – so wie sie in den Leitfäden dargeboten werden – ebenso vertraut sein sollte wie mit Fragen des Marktes oder der Psychologie. Das Koordinieren nicht-kommandierbarer Menschen, nicht-kommandierbarer Güter, nicht-kommandierbarer Gelder ist die eigentliche Kunst der Unternehmensführung, die von jeder Führungskraft verstanden werden muß, ganz gleich, in welcher Höhe der Betriebs„hierarchie“ sie steht.

In diesem Zusammenhang ist es jedoch nötig, einige Bemerkungen hinzuzufügen über die Verbindung der Unternehmensführung zur umfassenderen menschlichen Ordnung, zu Bereichen, die oft jenseits des Rechenhaften liegen: zu Politik und Geschichte. Es wird hierbei auch erforderlich sein, zu klären, warum die Ziele und Mittel dieser Bereiche nicht mit in diese Sammlung aufgenommen worden sind, obwohl sie oft – z.B. bei der Wirtschaftspolitik und deren Instrumentarium – direkten Bezug zur Unternehmensführung haben.

II. Zur Einordnung des Themenstoffes in den politisch-historischen Zusammenhang

4. Wirtschaftspolitik und Unternehmensführung

Die folgende Themen-Sammlung befaßt sich mit denjenigen Aufgaben, zu deren Bewältigung wirtschaftliche Führungskräfte als solche ausgerüstet sein müssen und legitimiert sind. Alle Entscheidungen, die vom Unternehmen aus oder im Betrieb zu fällen sind, finden, nach Schwerpunkten gegliedert, in den Themen ihre Darstellung. Es wurde schon gesagt, daß heute mehr der unternehmerischen freien Entscheidung unterliegt als früher, daß also auch in einem größeren Raum „richtig“ gehandelt werden kann.

Zu dem Gestaltungsraum, in dem eine unternehmerische Führungskraft potentiell richtig handeln kann, werden hier jedoch nicht die Steuerung der Volkswirtschaft insgesamt und andere Entscheidungen des politischen Bereichs gezählt, in dem andere Organisations- und Entscheidungstechniken gelten oder doch gelten sollten als im Markt oder im Unternehmen, z.B. Stimmen statt Preisen. Man wird dieser Themensammlung deshalb eine gewisse politische Enthaltsamkeit anmerken. Dies bedeutet weder ein Bekenntnis zu einer altliberalen Wirtschaftsauffassung, die sorgfältig Staat und Wirtschaft trennt, noch gar eine Empfehlung zu politischer Enthaltsamkeit der unternehmerischen Führungskraft persönlich.

Es soll damit nur ausgedrückt werden, daß die Tätigkeit im und für das Einzelunternehmen den Menschen in einen anderen Funktions-Bezug einspannt als die Betätigung im Raum von Parteien und Staat; die Beschränkung auf den einen Funktions-Bezug bedeutet nicht, daß Abhängigkeiten und Wirkungen geleugnet werden, die von einem zum anderen spielen. Daß vom Staatsapparat her Markt und Unternehmen und umgekehrt von Wirtschaftsverbänden her – und zwar von Gewerkschafts- wie von Unternehmerseite – politische Entscheidungen beeinflußt werden, ist nachgerade bekannt; bei einem Staatsanteil von bis zu 40% am Sozialprodukt, bei massiven Umverteilungen von Einkommen durch die öffentlichen Haushalte, bei der politischen und nicht mehr nur wirtschaftlichen Rolle fast aller Interessengruppen wäre die Aufrechterhaltung einer Doktrin der säuberlichen Trennung von Staat und Wirtschaft eine anachronistische Theorie. Die Wirtschaftsverfassung und damit die Staatsverfassung haben sich verändert, in der Wirklichkeit vielleicht eher als in der sie fassenden und erfassenden theoretischen Systematik.

Die Leitfäden-Sammlung nimmt von diesen Veränderungen Kenntnis dort, wo sie sich auf den Gestaltungsraum des Unternehmens auswirken, z.B. in der Betriebsverfassung, der Personalpolitik, der Preis- und Produktpolitik. Sie befaßt sich jedoch nicht mit dem Instrumentarium, das die Veränderungen der Wirtschaftsverfassung z.B. für den Bereich der Finanz-, Steuer-, Konjunktur- oder Notenbankpolitik hervorgebracht haben, oder mit den Fragen, welche das Zusammenwirken von Politik und Wirtschaft im Bereich der politischen Entscheidung – Parteien, Parlament, Verbände – aufgeworfen haben. Im Mittelpunkt der Themen steht das, was man analog zur Betriebsverfassung mit „Unternehmensverfassung“ bezeichnen könnte, und nicht die politische oder die Wirtschaftsverfassung.

In der Beschränkung auf die Unternehmensverfassung zeigt sich wiederum der Charakter eines ersten Versuchs, den diese Themensammlung hat. Die scheinbare politische Enthaltsamkeit in Darstellung und Auswahl ist also auch, sozusagen, ein didaktisches Verfahren und keine Grundsatzentscheidung; in der geistigen Grundkonzeption sind die Themen undogmatisch auf die offene Zukunft gerichtet, auch wenn sie die Verbindungslinien zu politischen Entwicklungen und Programmen nicht ausdrücklich ziehen. Dem den Alltag meisternden Praktiker der Unternehmensführung ist eher damit gedient, wenn man ihm Wandlungen in seinem engeren Tätigkeitsbereich aufzeigt und von da zu etwaigen Ursachen zurückschreitet, statt ihm deduktiv diese Wandlungen als Folge größerer Veränderungen im Gesamtwirtschaftlichen und Politischen darzustellen.

5. Führungsstil, verantwortliche Entscheidung und sachliche Unternehmensverfassung

Die Veränderungen in der „Verfassungswirklichkeit der Unternehmung“, denen wir gegenüberstehen, wirken sich auf die verschiedenen Wirtschaftszweige, Unternehmensgrößen und Unternehmensformen nicht so unterschiedlich aus, wie manchmal dargestellt wird, – wenn sie auch durchaus verschiedene Wirkungen auf die Ertragslage haben können. Zum Beispiel ist der betriebsentfremdete, auf Gewinnausschüttung drängende Gesellschafter einer Familienunternehmung für den geschäftsführenden Teilhaber grundsätzlich kein anderes Problem als es der sehnlich eingestellte Kleinaktionär eines Kapitalunternehmens für dessen Geschäftsführung darstellt. Ebenso steht es mit den Entscheidungen über Organisation, Planung, Produktgestaltung und Personal. Auch der überschaubarste, im allerpersönlichsten Stil geleitete Klein- oder Mittelbetrieb braucht – und hat! – ein zweckhaft-rational konstruiertes Skelett, seine sachliche Unternehmensverfassung, durch die Abstraktheit in den Führungsstil hineinkommt, auch wenn das in klassischer Manier lediglich durch Rechnungswesen und Revision geschieht. Dies sind nicht zufällig die Tätigkeiten, welche ein neubeginnender Einzelunternehmer gewöhnlich als erste ausklammert und „delegiert“.

Zwar gibt es in den beiden entscheidenden Bereichen unternehmerischen Verhaltens: dem zum Markt und dem zum Betrieb hin gewandten, immer viele Arten, in denen sich persönliche Qualitäten, Stil-Eigenheiten, schöpferische Initiative ausdrücken können. Aber es gibt nur wenig sachliche Alternativen innerhalb eines einmal beschlossenen Projektes oder einer einmal gegebenen Situation. Eben diese Konzentrierung in der Sache und auf die Sache rechtfertigt die Erwartung, daß die Leitfäden auf die verschiedensten Fälle der Wirklichkeit anwendbar sind. Mag ein „bester Weg“ auch niemals gefunden oder begangen werden, so besteht doch die Notwendigkeit, immer nach ihm zu suchen; und das Beste heißt hier: das Richtigste, also Sachlichste, und deshalb Erfolgreichste.

Die Themensammlung beschränkt sich auf diejenigen Fragen, bei denen sachliche Lösungen überhaupt möglich und zu erarbeiten sind. Wenn nicht an jeder Stelle immer wieder betont wird, daß es außer auf Sachlichkeit entscheidend auch aüf den richtigen persönlichen Stil und auf die verantwortliche, an keine Sache und keine Regel abzuschiebende persönliche Entscheidung ankommt, so geschieht das um der Schlichtheit der Darstellung willen.

Indessen darf nicht unerwähnt gelassen werden, daß persönlicher Stil und persönlicher Verantwortungswille zuweilen mit der gebotenen Sachlichkeit kollidieren können; je mehr die Versachlichung fortschreitet, desto eher. Denn Sachlichkeit erfordert nicht nur von jeder Arbeitskraft die willige Unterordnung unter ihre Gebote, sondern auch von jeder Führungskraft bis hinauf zur Unternehmensleitung. Es liegen hier Quellen für offene oder versteckte Widerstände, die zu überwinden nicht nur eine Frage der Erziehung der Mitarbeiter ist, sondern auch der Fortbildung der Führungskräfte. Die Leitfäden-Sammlung versucht hier, für ihren Themen-Bereich eine wünschenswerte Entwicklung mir Versachlichung der menschlichen Beziehungen zu unterstützen.

Es werden dabei keine perfekten Lösungen angestrebt. Weder wird versucht, den Sachzwang – heißt er Rentabilität, Wirtschaftlichkeit, Liquidität, Produktivität – ein für alle Mal als unkritisierbare Notwendigkeit der Sache zu begründen; hier wird immer der Einwand lauern: wessen Sache ist eigentlich gemeint, und der Vorwurf: es handelt sich ja doch um die Konsequenzen von persönlichen Willensentscheidungen oder von Interessenlagen und nicht um den Zwang einer Sache. Noch wird in den Leitfäden eine Lösung in der heute zuweilen modisch bevorzugten Richtung gesucht, bei der die Härte des wirtschaftlichen Sachzwanges durch ihm nicht gerecht werdende humanitäre Floskeln vertuscht wird.

Der Grundtenor dieser Themensammlung ist vielmehr die Überzeugung, daß Führungskräfte und Arbeitskräfte – also Arbeitgeber und Gewerkschaften – den Sachzwang nicht als unmenschlich, sondern als Notwendigkeit zur Verwirklichung gemeinsamer menschlicher Anliegen einsehen müssen, so daß zwischen Sachlichkeit und Menschlichkeit kein Widerspruch bleibt. Das betrifft nicht nur die laufenden Entscheidungen über Lohnhöhe, Investitionen, Lohn- und Gewinnverwendung, sondern auch Grenzfälle, die von konservativer Sichtweise her menschlich hart erscheinen mögen, die sich aber dem voll in der Gegenwart lebenden Menschen als für das Gedeihen der Gesamtheit notwendig erweisen: struktur- oder konjunkturbedingte Entlassungen (für Arbeitskräfte); entwicklungsbedingte Gewinnschmälerungen und gar Produktionseinstellungen (für Führungskräfte).

Der „neue Führungsstil“ setzt also von allen Seiten nicht nur guten Willen, sondern auch „gute Einsicht“ voraus; eine Folge davon ist dann erst die rationalere, bewußtere Gestaltung. Weder Arbeitskräfte noch Führungskräfte können den Anforderungen gewachsen sein, welche die Wandlungen der Unternehmensverfassung stellen, wenn sie nicht willens sind, ehrbare Traditionen, liebe Gewohnheiten und Sentiments durch Mit-Wissen und Mit-Denken zu ersetzen. Erst dann kann der Ausdruck „Mit-Arbeiter“ einen guten Sinn haben.

Grenzen für das bewußte unternehmerische Handeln steckt dabei immer einerseits die Gesinnung, andererseits die politische Verfassung in ihren Grundrechten. Wo zweckgerichtete Menschenbehandlung“ Halt machen muß, was nicht handelbar sein soll, welche überkommenen Traditionen gewahrt bleiben sollen – etwa Privateigentum; Markt- und Geldwirtschaft, die einen Raum für Privatinitiative und Risiko beläßt; eine Intimsphäre, die nicht kommerzialisiert ist –, darüber zu diskutieren, kann niemals Aufgabe einer Unternehmensführungslehre sein. Die folgende Sammlung geht von der Überzeugung aus, daß das System einer Geldwirtschaft die sachlich notwendigen Wandlungen durch Anpassung auffangen kann, ohne sich selbst zu zerstören.

Einige dieser Wandlungen seien hier angedeutet:

6. Wandlungen auf der Marktseite des Unternehmens

Das „Marketing“ und alle seine Techniken gelten vielen als amerikanische Importware, wie schon das Fremdwort anzudeuten scheint. In Wirklichkeit drückt seine wachsende Bedeutung und Verwendung in der Bundesrepublik aus, daß wir uns aus Perioden der Knappheit – zuletzt bitterster Armut durch Krieg und Nachkrieg – zu einer „Wohlstandsgesellschaft“, wenn auch noch nicht zu einer amerikanischen Überflußgesellschaft, emporarbeiten. Schlicht: wir wechseln in vielen Wirtschaftszweigen vom Verkäufer- zum Käufermarkt über; der Konsumgütersektor geht voran, die Investitionsgüter- und Grundstoff-Industrien folgen nach. Wenn man diese Entwicklung und die Antworten, die sie fordert, als „Amerikanisierung“ bezeichnen will, so mag man das tun, – aber ohne alles Ressentiment, denn „amerikanisch“ ist daran nur, daß die Vereinigten Staaten eher als Europa (und die Sowjetunion) einen technischen Leistungsstandard erreicht haben, dem auch Europa (und die Sowjetunion) zustrebt und immer zugestrebt, hat seit der Ersten Industriellen Revolution. Es bleiben genug spezifisch europäische und spezifisch deutsche Probleme zu meistern; nicht zuletzt die Auswirkungen des Wohlstands am Arbeitsmarkt, für den die USA nie „Modell“ sein können, weil sie erstens immer eine chronisch zu hohe, strukturell bedingte Unterbeschäftigung und zweitens niemals den Sozialismus gekannt haben.

Mit dem Überschreiten einer gewissen Saturierungsschwelle wird der Massenverbrauch weniger bedingt durch natürliche Bedürfnisse; er wird „freier“, damit auch weniger leicht voraussagbar. Daß er im gleichen Maße dann wieder steuerbarer, manipulierbarer wird, ist kein Paradox, sondern notwendiges Ergebnis der dann notwendig werdenden Eingriffe. Der höhere Grad an Irrationalität in Geschmack und Mode, der freiere Bewegungsraum der Massenkonsumenten zwischen Gütern und Leistungen der allerverschiedensten Art, neue Wahlmöglichkeiten wie die zwischen Auslandsreise und dauerhaftem Konsumgut, verschärfen und erweitern nicht nur Wettbewerb und Risiko, sondern erzwingen auch sowohl rationalere Kalkulation als auch rationalere Organisation.

Der gewachsene Freiheitsraum erfordert also nicht nur die „Rationalisierung“ von Marktbeziehungen, sondern ermöglicht sie erst. Wo früher mehr Tradition oder Zufall – wenn nicht gar das Kartell – walteten, entsteht die Möglichkeit unternehmensindividueller bewußter Aktion. Hier findet die wachsende Bedeutung des Marketing, der Marktforschung, der Werbeplanung, bis hin zur gesamtvolkswirtschaftlichen Beeinflussung durch Regierung und Notenbank ihre Erklärung, – was die Gütermärkte betrifft. Auf dem Arbeitsmarkt herrscht – leider – weitgehend noch das System von Versuch und Irrtum; wie hier mit marktkonformen Mitteln „rationalisiert“ werden kann, ist noch durchaus offen. Noch geht hier der Streit überhaupt erst um das, was hier „rational“ ist: um die sachlich richtigen Maßstäbe und Kriterien, die Sachverständige erarbeiten sollen.

In diesem Zusammenhang sollte bedacht werden, daß — solange man nicht zur reinen Befehlswirtschaft übergeht, welche die gesamten Wirtschaftsvorgänge wie einen Betrieb zu steuern versucht – die Aufrechterhaltung der Vertragsfreiheit, darunter der Autonomie der Tarifpartner, unweigerlich die Aufrechterhaltung des klassischen, rationalen Erfolgskriteriums der Rentabilität erfordert, also den individuellen Unternehmensgewinn als obersten Maßstab. Diese Anerkennung wird von allen um so leichter vollzogen werden können, als eingesehen wird, daß von der „richtigen“ Produktion her gesehen der Gewinn keineswegs, wie im privaten Haushalt, zu habendes, zu besitzendes, auszugebendes Geld darstellt, sondern zuerst einmal nichts anderes ist als ein Anzeiggerät für richtiges Verhalten der Produzierenden – Arbeitskräfte wie Führungskräfte. Auf der Suche nach „gesamtvolkswirtschaftlichen“ Maßstäben und Kriterien sollte dies nicht übersehen werden.

Eine andere Frage ist die der Gewinnverwendung; sie berührt, wie jede Einkommensverwendung, das heißeste politische Problem einer Marktwirtschaft: das des Wachstums, seiner Quote, seines Gleichgewichts und seiner Finanzierung. Inwieweit dieses Politikum „rationalisiert“, also versachlicht werden kann, hängt entscheidend von der Antwort auf die drängenden Probleme der Geld- und Währungspolitik ab, die unmittelbar damit zusammenhängen. Das sind wiederum Fragen, die von einer Unternehmungs-Führungslehre nicht beantwortet werden sollen und können. Sachliche Lösungen setzen hier zu allererst eine Methode der sachlichen Willensbildung zwischen den streitenden Interessenten voraus, durch welche die politische Steuerung der gesamten Volkswirtschaft „neutralisiert“ werden kann. Ob „neutrale Sachverständige“ abseits von Interesse und politischer Macht dies leisten können, ist offen. Aber hiermit berühren wir einen Raum des Politischen, den die unternehmerische Führungskraft, wie jeder Bürger, nur „in anderer Funktion“ betreten sollte.

7. Wandlungen auf der Betriebsseite des Unternehmens

Auch im innerbetrieblichen Bereich des Unternehmens stellt sich das Problem der Willensbildung neu, manchmal sogar zum ersten Male.

Der „klassische“ Betrieb war daraufhin organisiert, den Willen des Unternehmers durchzusetzen und diese Durchsetzung zu kontrollieren. Gebildet wurde dieser Wille in der Unternehmensspitze, gewöhnlich durch den Eigentümer-Unternehmer, im Extremfall in patriarchalischer Manier mit einem „Herrn-im-Hause-Standpunkt“. Für den größten Teil der Betriebsangehörigen, Angestellte und Arbeiter, die über die Zusammenhänge nicht orientiert waren, stellten sich die Anweisungen und Anordnungen der Vorgesetzten als pure Befehle dar, das heißt als Zwang eines fremden Willens.

Wenn dies nun heute immer weniger der Fall ist, so nicht etwa deshalb, weil der Unternehmerwillen einem anderen fremden Willen Raum gibt (etwa dem des Betriebsrats oder der Gewerkschaft oder politischer Körperschaften), sondern weil sich das ganze Unternehmen mehr und mehr aus einer Organisation zur Willensdurchsetzung zu einer Organisation der Willensbildung wandelt. Das Kernproblem der Unternehmens- und Betriebsorganisation ist heute, angesichts der Komplexität der Entscheidungen, die sachliche Willensbildung. Willensdurchsetzung und -kontrolle des so gebildeten Unternehmens-Willens folgen dann erst nach, wobei in dem Maße, in dem an der Willensbildung mitgewirkt wurde, die Kontrolle zur Selbstkontrolle werden kann.

Sobald diese Wandlung der Unternehmensverfassung eingesehen wird, folgen die angeblich „modernen“ Führungsprinzipien systemlogisch daraus von selbst und werden verstehbar: Führung durch „Integration“ statt durch Befehl; weitgehende Delegation von Verantwortung; das Stab-Linien-Prinzip – auch die Linie ist an der Willensbildung beteiligt, nicht nur der Stab –; letztlich auch der „Team“-Begriff, der wiederum – wie „Marketing“ – kein willkürlicher Import aus den USA ist, sondern eine sachliche Notwendigkeit. Mit der Versachlichung der Willensbildung wird nämlich die hierarchische Gliederung des „herrschaftlich“ organisierten Betriebes, einst als Analogie zur Monarchie gewertet und angegriffen, zu einer sachlichen Notwendigkeit der Arbeitsteilung: der Vorgesetzte legitimiert sich nicht mehr nur aus seinem Willen oder dem Willen seines Vorgesetzten, sondern auch aus dem Zwang seiner Sache, der einsehbar gemacht werden kann. In einem solchen Klima kann der Begriff des „vertikalen Teams“ auftauchen.

Die eigentliche Führungskunst besteht dann immer mehr darin, gemeinsam festzustellen, um welches sachliche Problem es sich überhaupt handelt, und gemeinsam die richtige Lösung zu erarbeiten. Nur weil der Unternehmens-Führungsprozeß sich dergestalt versachlicht, können überhaupt Formeln und der durch Formeln möglich gewordene Einsatz von Instrumenten wie Entscheidungsforschung bis hin zu Kybernetik beginnen, eine Rolle zu spielen. Hier wachsen die seit langem bekannten rechenhaften Bereiche des Unternehmens (Rechnungs-, Finanzwesen, Kalkulation) auf noch nicht recht begriffene Weise zusammen mit den bisher von Spontaneität durchwirkten Bereichen. Und hier liegt auch der Grund, weshalb Verantwortung weitergehend als früher delegiert werden kann, und weshalb nicht nur trotzdem, sondern deshalb wirtschaftlicher gearbeitet werden kann – ohne Verdoppelung der Organisation zu Kontrollzwecken.

Hier findet auch die manchmal schlagwortartig gebrauchte Forderung nach Entlastung der Unternehmensspitze ihre Begründung. Entlastet werden kann nicht von diesem oder jenem, sondern von präzis zu bestimmenden Funktionen; für viele Unternehmen ist es heute – daraus abgeleitet – möglich geworden, präzis festzustellen, von welchen Funktionen die Spitze entlastet werden muß, damit sie ihre eigentlichen Aufgaben wahrnehmen kann.

Diese eigentlichen Aufgaben werden umgekehrt ebenfalls zunehmend präziser bestimmbar, so wie für jede Führungskraft angegeben werden kann, von welchen Funktionen sie niemals entlastet werden kann, wo es also auf ihr Wissen und ihren Willen ankommt, die weder delegierbar noch durch Beratung oder Team-Arbeit zu ersetzen sind. So bleibt als ureigene, persönlich zu verantwortende Aufgabe für jede Führungskraft – und vornehmlich die Unternehmensspitze – die Entscheidung vor Alternativen oder vor Lagen, die nicht weiter sachlich zu analysieren sind, und das Sich-Informieren zur Vorbereitung auf diese Aufgabe. Aus solcher Leistung erst erwächst jene Autorität, die sich nicht bloß aus der funktionellen Stellung speist; alles zusammen ergibt dann das Modell dessen, was eine Führungskraft in der Marktwirtschaft heute nicht nur können, sondern auch, was sie sein muß.

Autor: Hans-Joachim Arndt
Titel: Einführende Bemerkungen
Untertitel: Zur Anordnung und Einordnung der Themen
Erstveröffentlichung in: Leitfäden des Wuppertaler Kreises für die Gestaltung
von Lehrthemen bei der Fortbildung von Wirtschafts­führungs-Kräften
o.O. (Wuppertal), o.J. (ca. 1962), o.S., (8-25)
„Scholien aus San Casciano“ – ISSN 2199-3548 – ID 2016081
URL: https://scholien.wordpress.com/2016081-2/